Spiralna dinamika predstavlja model ljudskog razvoja, kako na individualnom, tako i na kolektivnom nivou – model evolucije sistema vrednosti pojedinaca i društva. Analizirajući jedinstven set orjentacija vrednosti i prioriteta koji formiraju lična uverenja i vrednosti – svako ima svoj jedinstven kod odnosno boju. Ljudi i društva se kreću kroz ove nivoe u zavisnosti od promenljivih uslova života, iskustava i izazova koji stoje na putu.
Razvijajući koncept hijerarhije ljudskih potreba Abrahama Maslowa, u drugoj polovini prošlog veka, njegov učenik i savremenik, psiholog Kler Grejvs, obradom ogromne količine eksperimentalnih i statističkih podataka, formulisao je zadivljujući model ljudskog sistema vrednosti. Njegov rad razvili su Don Bek i Kristofer Kovan, koji su na njihovoj osnovi izgradili potpuno novi smer u sociopsihologiji, koji su nazvali Spiralna dinamika.
Spriralna dinamika je od velikog interesa ne samo za naučnike, već i za političare, poslovne ljude, edukatore, i ne samo za osobe iz poslovnog okruženja, već se uveliko smatra pogodnim alatom za analizu i rešavanje mnogih praktičnih problema vezanih za kako za menadžment, tako i za obrazovanje, i uopšteno razumevanje i shvatanje određenih pozicioniranja na životnoj lestvici.
Ako ste lider, konsultant, trener, menadžer ili neko čiji uspeh zavisi od razumevanja ljudske prirode – Spiralna dinamika će vam dati jedinstvene alate i uvide. Naučićete kako bolje da razumete složeni svet u kojem živimo, i kako uspešnije možete da “plovite” kroz izazove života. Shvatićete da je puno važnije kako mislimo od toga šta mislimo. Razumevanje ovog alata motivisaće vas na promenu, kako da motivišete ljude u organizacijama kojima pripadate kroz razumevanje, i kako se događa prava i celovita transformacija u vama i u drugima.
Takođe, razumećete zašto brojni kreatori promena širom sveta koriste Spiralnu dinamiku kako bi rešili stvarne i složene probleme – od najosnovnijih promena do otkrivanja novih strategija za razvoj multinacionalnih koorporacija. Spiralna dinamika nam daje naučno zasnovan način razmišljanja o složenosti ljudskog postojanja i razumevanje reda i haosa u ljudskim odnosima. Objašnjava i duboke sile u ljudskoj prirodi koje oblikuju naše vrednosti i koje predstavljaju obrazac i putanju uspešne promene.
Spiralna dinamika će vam pružiti veće razumevanje o tome kako ljudi, organizacije i čitave kulture funkcionišu iznutra prema spolja i daće vam upotrebljive alate kojima ćete omogućiti da sistem oko vas bolje i uspešnije razavija i napreduje. Centralna ideja spiralne dinamike jeste da ljudski razvoj prolazi kroz niz nivoa ili faza, pri čemu svaka od njih ima određene vrednosti, uverenja i obrasce ponašanja. Ove faze su predstavljene bojama, a svaka boja predstavlja određeni nivo svesti i vrednosti. Boje koje se koriste u metodi su organizovane u spiralu koja se penje – što označava razvoj i evoluciju svesti.
Ovi nivoi psihološkog postojanja dolaze iz kombinacije životnih uslova i mentalnih kapaciteta, tj na koji način se osoba nosi sa datim uslovima. Grejs je smatrao da ljudska priroda nije statična ni konačna, i da se kao takva menja u skladu sa egzistencijalnim uslovima.
„U svakoj fazi ljudskog postojanja čovek traži svoj sveti gral, način života kojim želi da živi. Na prvom nivou je u potrazi za automatskim fiziološkim zadovoljstvom. Na drugom nivou, on traži siguran način života, a to pokušava da ostvari tražeći herojski status, moć i slavu, tragajući za trajnim mirom, tražeći materijalno zadovoljstvo, tražeći bliske odnose, tražeći samopoštovanje i tražeći mir u neshvatljivom svetu. A kada vidi da taj mir neće naći, krenuće u svoju devetu potragu. Upuštajući se u svaku potragu, veruje da će pronaći odgovor na svoje postojanje. Međutim, na svoje iznenađenje i razočaranje, u svakoj fazi otkriva da rešenje za postojanje nije rešenje za koje je došao. Svaka faza do koje dođe izgleda komplikovanija i zbunjujuća. On shvata da kada reši jedan skup ljudskih problema, on pronalazi sledeći. To je potraga koja nikad ne prestaje“. Klar Grejs
Kako boje iz spiralne dinamike definišu koorporativno okruženje:
- Bež: Jedini cilj – preživljavanje. Ovo je faza samih početaka razvoja preduzetništva za koju je karakterističan veliki entuzijazam vlasnika, nedostatak kapitala koji najčešće obezbeđuje vlasnik iz sopstvenih sredstava; nema delegiranja poslova, jer je vlasnik “najveći” radnik, ne postoji organizacioni sistem, već se sve radi reaktivno, zavisno o potrebama tržišta i kupaca; zapošljavanje novih kadrova je samo onda kada se za određenu poziciju javi potreba ili kada vlasnik to odluči. Sve odluke donosi samo jedino vlasnik – dominantan i autokratski nastrojen. Nema poslovnih planova, ni ciljeva nego firma želi samo da što pre da proda svoj proizvod da bi što pre došla do finansijskih sredsatva. Ne postoje stalnih partnera (ni dobavljača ni kupaca). Ova faza, na sreću, najčešće traje samo kratko i ako se uspešno završi, firma ulazi u novu fazu.
- Ljubičasta: Neopotizam – iliti čiji si ti rođak? Nivo u kome se najviše ceni lojalnost zaposlenih – “prvoborci” koji će najbrže napredovati. Najvažnije su poslovne i porodične konekcije – firma nastupa kao dobro usklađeno plame. Pojedinac ima zaštitu plemena, sve dok se drži pravila. Izražena je korupcija, mito i često su povezane sa politikom. Zadatak menadžera u ljubičastoj zoni je da osigura da se svi dobro osećaju kao deo plemena, da ne krše pravila, a zapošljava se isključivo preko veze i putem preporuka. Efikasnost timova nije bitna. Ova zona karakteristična je za bande, a po njezinim principima organizirana je i Mafija. Nažalost dosta firmi, karakteristično za region, ostane zauvek u ljubičastoj zoni, najviše zbog toga što se nekompetentni vlasnici i isto takvi “šefovi” osećaju dobro u ovoj fazi porodičnog rukovođenja. Dešava se da određeni pojedinci pređu u višu fazu razvoja, ali većina uživa u ljubičastom nivou i bore se da tu i ostanu, pod parolom “mi protiv ostalih”
- Crvena: “Ja sam vođa” – ovo je faza kada vlasnik, direktor i vodeći menadžer, preuzimaju kontrolu nad organizacijom. Uglavnom se prvi put uvode neka pravila koja su vezana uz efikasnost i produktivnost i često nisu povezana s dojučerašnjim ritualima već ukorenjenim u kompaniji. Karakteristična je igra moći gde menadžeri pokušavaju da preuzmu potpunu kontrolu. Ono što prevladava u ovoj fazi su egocentrizam, moć, kontrola i dominacija nad drugima. Kažemo da je ovo faza kada je kompanija u pubertetu i sve odluke donosi menadžment (ili sami vlasnici). Ovde je glavni problem što menadžeri često nisu kompetentni da vode ovaj proces jer su svoje funkcije dobili zaslugama na nekom nižem radnom mestu gde su se pokazali kao najbolji operativci – drže potpunu kontrolu, kriju informacije i postavljaju se tako da njihovim odlaskom sa “funkcije” sve prestaje. Poželjno je da ova faza ne traje predugo i da se tokom ovog perioda kompanija priprema za sledeću fazu razvoja. Veliki problem je što je ova crvena faza izražena, i da se vođstvo ne prepušta lako, te se jedna osoba dugo zadržava na rukovodećoj poziciji.
- Plavi: Nivo na kojima se zadržava najveći broj korporacija, jer ne vide potrebu za prelazak na sledeći: red, disciplina, organizovanost, svako zna svoj posao, način na koji ga obavlja i u kojem roku. Jasno su definisane misija, vizija i strategija koje jasno prezentiraju svrhu i smisao postojanja organizacije Uvodi se struktura, hijerarhija, procesi i procedure, sve je vrlo transparentno i dostupno svima. U plavoj zoni, menadžeri gube svoju moć. Zbog postavljanja jasnih procedura, odgovornosti, politika i načina rada lako su zamenjivi i pridržavanjem pravila osiguravaju svoj opstanak na vodećim pozicijama. Kompanija se više fokusira na sebe, na svoje procese umesto na kupce i rezultate. Efikasnost može biti dosta niska jer se ne uvode novi načini rada, već se koriste stare metode. Sektori kao što su: finansije, kontrola kvaliteta, ljudski resursi dobijaju veći značaj nego prodajni i proizvodni sektori jer služe za kontrolu i održavanje ustaljenih procesa.
Ukoliko postoji mogućnost daljeg razvoja firme (a to zavisi, od više faktora, ali i od tržišta i konkurencije) faza koja sledi nakon plave zone je:
- Narandžasta: U našoj zemlji jako mali broj firmi funkcioniše na ovom nivou, i to su najčešće strane koorporacije koje su duže vreme radile u plavoj zoni. To su najčešće projektne organizacije koje su svesne da je svet pun različitih alternative i mogućnosti. Zaposleni imaju veću slobodu, dosta su ublažene karakteristike sa kojima se identifikuju kompanije u plavom nivou – slabi hijerarhija, procedure se ublažavaju, a autoritet se delegira zaposlenima uz veće slobode i samostalnosti.
- Nakon narandžaste, koja je i na globalnom nivou faza u kojoj je najmanji broj koorporacija – privrednih sistema (da, sada govorimo o onima koji zapošljavaju hiljade radnika i imaju predstavništva, ne u okviru regiona nego na različitim kontinentima i zemljama), dolazi zeleni, žuti i tirkizni nivo poslovanja, koji su retki, odnosno gotovo jednaki ideji utopije. Iz razloga što je kompaniji za opstanak prioretni cilj profit – najveći broj se zadržava u plavoj fazi, dok bi za neke prelazak u narandžastu značio bankrot.
Važno je napomenuti da organizacije obično nisu strogo definisane samo jednim nivoom u spiralnoj dinamici. Različite funkcije, timovi i nivoi rukovodstva unutar organizacije mogu istovremeno prikazati različite karakteristike različitih boja. Integrisanje ovog razumevanja može pomoći liderima i menadžerima da bolje prilagode strategije, komunikaciju i pristupe za postizanje organizacionih ciljeva.
Model Spiralne dinamike prati korake napretka i otkriva da kada osoba ili sistem jednom dostigne određenu fazu razvoja, ne vraća se na prethodne faze. Različiti segmenti života pojedinca kao što su karijera, odnosi ili duhovnost mogu se izraziti u različitim fazama psihološke evolucije. Možete imati narandžasti pristup karijeri, plavi pristup duhovnosti i žuti pristup učenju.
I za sam kraj:
Otkrijte u kojoj se fazi razvoja nalazi vaša firma i obratite pažnju ukoliko postoje različiti stepeni razvoja u različitim sektorima uokviru iste.
Ukoliko se vaša organizacija nalazi u ranim fazama razvoja (bež i ljubičasta) potrebno je implementirati sledeće alate: opisi radnih mesta, organizaciona struktura, model kompetencija, struktura selekcionog procesa, postupak uvođenja u posao.
U crvenoj organizaciji, proverite da li imate navedene alate i ako ih nemate, obavezno prvo njih implementirajte. Naglasak u ovoj fazi razvoja trebalo bi da bude na edukacija menadžera u području liderstva kao i razvoj “soft skills”, praćenje poslovne uspešnosti (počnite sa sektorom prodaje, pa ga proširite na sve ostale – jer da, od prodaje svi zavise, kao i od profita), sistem napredovanja kako biste se osigurali od samovolje pojedinih menadžera, kao i mentorstvo i razvoj talenata – ulaganje u mlade osobe, koji bi sutra mogli da budu samostalni menadžeri nakon procesa.
U plavoj fazi razvoja verovatno već imate implementirano većinu navedenih alata, pa je ovo vreme kada ćete sve ove procese uvesti u prateće procedure i politiku vaše kompanije. Takođe možete raditi na intezivnijem brendiraju firme, uticati na angažovanost zaposlenih, kao i stalno praćenje “kompanijske klime”
Spiralna dinamika se kao alat najčešće u okvirima radnog okruženja primenjuje kroz:
Razvoj liderstva – Lideri koji razumeju spiralnu dinamiku mogu prilagoditi svoje stilove vođenja u skladu sa nivoom svesti svojih timova. Ovo može uključivati prilagođavanje komunikacije, motivacije i pristupa upravljanju konfliktima.
Timski rad – U multikulturalnim ili višenacionalnim timovima, spiralna dinamika može pomoći u razumevanju različitih vrednosti i perspektiva članova tima. To može poboljšati saradnju, komunikaciju i rešavanje problema.
Regrutacija i upravljanje ljudskim resursima – Prilikom regrutacije, organizacije mogu koristiti spiralnu dinamiku kako bi bolje odgovarale kandidata sa vrednostima i pristupima koji se uklapaju u organizacionu kulturu.
Promena i inovacije – Organizacije koje teže promenama i inovacijama mogu koristiti spiralnu dinamiku kako bi identifikovale ključne agente promena i podstakle inovativno razmišljanje na svim nivoima.
Obuka i razvoj zaposlenih – Razumevanje nivoa svesti zaposlenih može pomoći u prilagođavanju programa obuke i razvoja, pružajući personalizovane pristupe koji odražavaju individualne potrebe i ciljeve.
Upravljanje konfliktima – Spiralna dinamika može pružiti alate za razumevanje izvora konflikata u timovima i pomoći u razvoju strategija za efikasno upravljanje konfliktima na različitim nivoima svesti.
Društvena odgovornost preduzeća (CSR) – Kompanije koje žele postići viši nivo društvene odgovornosti mogu koristiti spiralnu dinamiku kako bi razvile strategije koje odražavaju evoluciju vrednosti i prioriteta.
Fleksibilnost organizacije – Razumevanje spiralne dinamike može pomoći organizacijama da postanu fleksibilnije u prilagođavanju promenama u okolini, identifikovanju potreba zaposlenih i prilagođavanju poslovnih strategija.
U suštini, primena spiralne dinamike u radnom okruženju može doprineti boljem razumevanju ljudi, timova i organizacija, omogućavajući prilagođavanje i unapređenje performansi kroz raznolike nivoe svesti i vrednosti. Kao i svaki alat (model) Spiralna dinamika podrazumeva veliku dozu apstrakcije i uproštavanja. Ljudi su previše kompleksni i autentični da bi mogli da ih pakujemo u kutije. Važno je da kretanje spiralom ne shvatimo – unazad da je lošije, ili unapre kao bolje. Kretanje se odvija u raznim pravcima, u zavisnosti od životnih uslova i trenutnih okolnosti.
